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15/09/2009
Tecnonews – Agosto 2009
O método UEP’- Unidade de Esforço de Produção integrado com o Mapeamento de Fluxo de Valor (Ferramenta do Lean Manufacturing)
O termo “Lean Manufacturing” foi traduzido para o português como sendo “Produção Enxuta” segundo Womack, Jones e Roos, os autores de “A máquina que mudou o mundo” publicado nos EUA em 1990.
O pensamento enxuto ou lean thinking busca, através da eliminação dos desperdícios (excesso de produção, inventário, transportes desnecessários, processos desnecessários, má qualidade, movimentos desnecessários do trabalhador, tempo de espera), em outras palavras, as atividades que não agregam valor ao produto, produzir cada vez mais com menos recursos e com isso reduzir os custos de processos e produtos.
Os reflexos das práticas do pensamento enxuto resultam em custos cada vez mais baixos, lucro cada vez melhor e aumento significativo do nível de competitividade.
Surgem então alguns questionamentos: Qual o custo que estes desperdícios representam no custo total do produto? E nos processos? E nos centros de custos? E na fábrica inteira?
E o mais importante: Qual o resultado que retornará para a empresa através de um projeto de melhoria ou kaizen e em quanto tempo o investimento aplicado neste projeto irá compensar e começará efetivamente a gerar resultados?
Potencializando os efeitos do Lean Manufacturing surge o Lean Costing que combina a utilização do método UEP’ – Unidade de Esforço de Produção, o qual valoriza cada etapa do processo produtivo transformando a fábrica em um modelo matemático preciso, apontando e priorizando as maiores oportunidades de melhoria com o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, ferramenta do Lean Manufacturing que, por sua vez, descreve caminhos para identificar e reduzir os desperdícios na indústria configurando-se em uma técnica indispensável para as indústrias melhorarem seus resultados globais.
O Lean Costing ou Custo Enxuto vai além da simples aplicação do Manufacturing Costing, Working Costing ou Custo de Produção pois a palavra “Lean” refere-se a tudo o que diz respeito à obtenção dos materiais corretos no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e estando aberto a mudanças.
Somado a isto, quando falamos apenas em Manufacturing Costing estamos falando em custos operacionais, ou seja, nos custos incorridos em períodos passados, enquanto que o Lean Costing é estratégico tendo em vista que ele está preocupado com os cenários futuros que irão ocorrer em função das melhorias (eliminação de desperdícios, atividades que não agregam valor, melhoria de processos, etc) projetadas e/ou já programadas.
Uma das grandes vantagens da utilização do Lean Costing através do método UEP’- Unidade de Esforço de Produção é que, em adição ao mapeamento do fluxo de valor, é valorizada cada etapa deste fluxo, tornando possível identificar as operações que custam mais caro, o custo das operações que não agregam valor (desperdícios) e em que parte do processo de fabricação está encarecendo cada produto, dando a real noção de quais produtos dão resultados e quais dão prejuízo para a empresa, além do percentual do custo do produto envolvido em operações que não agregam valor.
A capacidade de simulação dos cenários futuros antes mesmos que as mudanças venham a acontecer, antes que projetos sejam executados e, principalmente, antes mesmo que investimentos aconteçam, permite a minimização considerável de erros em processos decisórios tais como: erros de investimentos em compras de equipamentos errados ou projetos fabris mal dimensionados, projetos de alto custo com baixo ou nenhum retorno, vendas com baixo resultado ou prejuízo, etc. tendo como conseqüência a perda do nível de competitividade em relação à concorrência.
Através do Lean Costing também é possível identificar e mensurar facilmente o percentual de custos absorvidos pelas práticas (operações) que geram desperdícios e que podem e devem ser eliminadas: os 3 M’s do Sistema de Produção Toyota (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003):
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Muda: Atividades que consomem recursos e não agregam valor.
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Mura: Falta de regularidade em uma operação.
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Muri: Sobrecarga de equipamentos ou operadores.
A precisão e a facilidade do cálculo dos custos são apenas o básico diante das vantagens proporcionadas pelo Lean Costing através do método UEP’ Unidade de Esforço de Produção constituindo-se na melhor opção em termos de gerenciamento de custos industriais, proporcionando indicadores essenciais para redução de custos e melhorias de processos de fabricação, podendo inclusive ser facilmente integrado ao custo contábil e a uma perfeita integração com o conceito do Lean Manufacturing.
Se, por um lado, controlamos e gerenciamos os custos industriais através do método UEP’ Unidade de Esforço de Produção, por outro lado poderemos identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor através do Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM), o qual consiste na construção de um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega (ROTHER, MIKE e SHOOK, JOHN, 1999).
Os sete principais desperdícios comumente encontrados na produção em massa podem ser classificados da seguinte maneira (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003):
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Produção em excesso: Produzir além das necessidades do próximo processo (gargalo) ou cliente.
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Espera: operadores esperando enquanto as máquinas operam, falhas no equipamento, peças necessárias que não chegam etc.
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Transporte: Movimentação desnecessária de produtos ou semi-acabados ou peças, ou seja, excesso de transporte interno (deficiência no leiaute).
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Processamento: Realizar etapas desnecessárias ou incorretas.
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Estoque: Possuir estoques maiores do que o mínimo necessário para um sistema puxado.
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Movimentação: Operadores realizando movimentações desnecessárias, tais como procurar por equipamento, peças, documentos etc.
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Correção: Inspeção, retrabalho e refugo.
Em tempo, fluxo de valor é toda a ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003).
Deste modo, estaremos somando os esforços dos dois métodos através de uma proposta completa de melhoria e redução de custos:
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Calculando e gerenciando os custos diretos e indiretos de fabricação através do método UEP’ analisados etapa por etapa mapeada através do Mapeamento do Fluxo de Valor.
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Eliminando os desperdícios, melhorando os processos produtivos, reduzindo custos, simulando cenários e minimizando a margem de erro nos processos decisórios.
Ambos os métodos trabalham com a análise pontual de postos operativos (PO’s) e não através do agrupamento de PO’s chamados centros de custo, e isto é o grande diferencial do método UEP frente aos métodos tradicionais os quais agrupam diversos PO’s com diferentes custos/horas em um mesmo centro de custo, trabalhando com custos/hora médios e não efetivos além de rateios impróprios para a prática gerencial de custos.
De acordo com Rother e Shook (1999), o desafio é visualizar um mapa do estado futuro, a partir da observação do mapa do estado atual, aplicando os princípios da produção enxuta.
A comprovada precisão do método UEP’- Unidade de Produção rebate Eliyahu Goldratt (1991) o qual afirma em sua teoria que o custo do produto é um fantasma matemático proveniente de rateios e aproximações.
Goldratt (1991) teria razão se não existisse o método UEP’ Unidade de Esforço de Produção e obviamente quando escreveu seu livro não o conhecia pois, conforme descreve Allora e Allora (1995) custos contábeis não se comparam com o custo técnico da UEP, a começar que o primeiro obedece a regras e conceitos fiscais antinômicos com os princípios empresariais, deixando de lado a área técnica e produtiva. Por outro lado, a UEP’ tem sua origem na área produtiva, de baixo para cima, colocando à disposição da área técnico-produtiva um instrumento valioso e seguro para sua orientação operacional e econômica.
Importante salientar que a teoria de Goldratt pode e deve ser também utilizada complementada com o método UEP’.
Kaplan (1997) afirma:” É importante medir, o que não é medido não é gerenciado”. Em função desta premissa, não podemos simplesmente desconsiderar a importância do custo e fugir do controle gerencial dele. Assim, devemos passar a utilizá-lo da maneira mais correta e em combinação com outras tecnologias para potencializar os resultados e melhorar continuamente.
Para elaborar estratégias mais rentáveis de vendas, desenvolver novos produtos, realizar melhorias em linhas produtivas, realizar investimentos em novas linhas e produtos, substituir e adquirir máquinas e equipamentos, simular cenários, planejamento, orçamento, e obter vantagem competitiva, é absolutamente necessário a confiança e a precisão nos números de custos.
Para utilizar o método UEP’ Unidade de Esforço de Produção com o Mapeamento de Fluxo de Valor é necessário realizar um primeiro e importante passo: O levantamento dos Postos Operativos da indústria, desde o recebimento de matéria-prima à expedição de produtos acabados, atividade que será utilizada por ambos os métodos (UEP e VSM) sendo que o VSM adota uma visão gráfica representando todos os PO’s como em uma planta baixa a qual é chamada de mapeamento de fluxo de valor.
Posto Operativo é uma nomenclatura adotada pelo método UEP’. O Mapeamento de Fluxo de Valor nomeia os PO’s de processos básicos de produção e os representa graficamente através de uma caixa de processo.
Esta etapa de levantamento dos PO’s e mapeamento do fluxo de valor, embora simples, é de vital importância pois definirá o nível de detalhe que você deseja enxergar a informação.
Quanto mais detalhado for este levantamento, mais rica e detalhada será a informação obtida e maior a capacidade de identificação das lacunas e oportunidades de melhoria.
O importante é que, tanto o levantamento dos PO’s quanto o estado inicial do mapeamento do fluxo de valor devem estar alinhados, ou seja, um refletindo a mesma condição que o outro.
As melhorias efetuadas e desenhadas no mapa do estado futuro deverão ser valorizadas através do método UEP’ – Unidade de Produção antes mesmo que elas ocorram para que os investimentos futuros sejam realizados com o mínimo de risco e viabilizando o cálculo do retorno que cada projeto de melhoria representará em ganhos financeiros para a empresa futuramente.
Sem o método UEP’, tal valorização seria impossível e nem de perto poderia ser estimado a economia gerada e nem o esforço de fabricação que será reduzido em tais melhorias, ou seja, se a mudança causará um impacto positivo ou negativo no resultado final será sempre uma dúvida.
O objetivo é minimizar os riscos de investimentos desnecessários ou contraproducentes.
É necessário quebrar paradigmas, sendo que, orientar-se somente através de uma única linha de raciocínio fica parecendo uma visão gerencial míope que analisa situações através de somente um ângulo.
Métodos não são soluções únicas e generalistas. Precisam ser combinados e customizados para atender a multiplicidade de tipos de empresas e sua complexidade.
Contabilizar e eliminar desperdícios, agir preventivamente através de simulações, são diferenciais que possibilitam a geração de valor para os clientes e a criação de vantagem competitiva diante do mercado e perante a concorrência.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
OLVE, Nils-Göran, ROY, Jan & WETTER, Magnus. Condutores da performance: um guia
prático para o uso do Balanced Scorecard. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2001.
ROTHER, Mike & SHOOK, John. Aprendendo a enxergar. São Paulo, Lean Institute Brasil, 1999.
MARCHWINSKI, Chet & SHOOK, John. Léxico Lean. São Paulo, Lean Institute Brasil, 2003
ALLORA, Franz & ALLORA, Valerio. UP’ Unidade de Medida da Produção. São Paulo, Pioneira, 1995.
GOLDRATT, Eliyahu M. A Síndrome do Palheiro: garinmpando informação num oceano de dados. São Paulo: Educator, 1991.
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